Искривление позвоночных

Искривление позвоночных

В кризис call-центры банков, страховых компаний, авиаперевозчиков стали работать хуже — это почувствовали на себе почти все их клиенты. Виной тому не только сокращение штата телефонных операторов — владельцы call-центров просто не знают, как правильно организовать их работу и при этом экономят на новых технологиях. Эффект внушительный: теряя клиентов, недовольных качеством обслуживания, российские компании ежегодно недополучают почти $25 млрд.

Как кризис отразился на работе call-центров, автор этого текста познал на себе. Стало практически невозможно дозвониться в банк, в котором я обслуживаюсь. Контакт-центр этого учреждения и раньше был нетороплив — время до ответа оператора составляло не меньше десяти минут. В кризис оно увеличилось до 20 минут, потом до 40, а потом операторов на другом конце провода окончательно заменил робот (вернее, система IVR — Interactive Voice Response). Робот оказался бестолковым: нажимая, следуя его советам, кнопки “1″, “2″, “3″ и т. д, получить ответы на вопросы я так и не смогла.

До офиса моего интернет-провайдера я теперь вообще не могу дозвониться, даже с роботом поговорить не получается. Компания сотовой связи, у которой я VIP-клиент, пока держится — операторы отвечают на второй минуте соединения. Но их ответы перестали меня удовлетворять. Если раньше с вопросами о настройках телефона и т. п. меня переключали на технического косультанта, то теперь рекомендации службы поддержки звучат в основном как “перезагрузите телефон” или “обратитесь в наш офис продаж”.

Представитель компании Genesys (производитель решений для call-центров) в Росси и СНГ Олег Саушкин отмечает, что снижение качества работы контакт-центров — следствие в частности сокращения их персонала: “Многие компании рассматривают call-центры как статью затрат. А именно такие статьи в первую очередь сокращаются во время кризиса”. Также, по словам Саушкина, владельцы call-центров экономят на зарплате уцелевшего персонала, что приводит к общему снижению компетентности сотрудников call-центров: “Представьте, что вы клиент банка, у которого на счету несколько миллионов. А с вами общается человек, которого по-быстрому наняли где-нибудь в Твери, очень быстро чему-то научили и дали зарплату 10 тыс. руб. Представляете уровень общения?”.

Что касается IVR, то, по мнению Олега Саушкина, полагаться на него полностью нельзя, в любом случае в меню должна быть “функция ноль”, вызов “живого” оператора. Кроме того, неправильно запрограммированный робот может просто-напросто распугать клиентов. “К тому же большинство коммуникационных систем, которые эксплуатируют российские компании, морально устарели,— говорит Олег Саушкин.— Когда IVR просит вас нажать “1″,”2″ или “3″ — это прошлый век. Современные системы для call-центров уже могут распознавать речь. Робот в таких системах не говорит, что вам нажать, а спрашивает: “Что вам угодно?”".

Начальник отдела развития альтернативного оператора АСВТ Сергей Оленин отмечает, что, по подсчетам западных экспертов, для call-центров оптимальна ситуация, когда IVR обрабатывает 30-40% клиентских звонков. Однако для России этот показатель ниже: “Наверное, у нас такой менталитет, что легче общаться с “живым” оператором, чем нажимать кнопки и дожидаться ответа”. Сергей Оленин также рассказывает, что в call-центрах крупных компаний (например, операторов сотовой связи) негласно существует градация абонентов, согласно которой клиента с высокой платежеспособностью быстрее переведут на оператора: “Абоненту с низкой платежеспособностью на “живого” оператора выйти сложно, и он будет вращаться в режиме IVR. Такой подход дает возможность отсечь абонентов с низкой доходностью и “прогнать” их по меню”.

Интенсивность использования роботов-IVR варьируется в зависимости от сферы деятельности компании, имеющей call-центр. Например, у сотового оператора Tele2 робот обрабатывает 70% звонков, поступающих в центр поддержки от российских клиентов. А вот, скажем, букмекерские конторы вообще не связываются с IVR — полагаются только на человеческое общение. “Клиент должен дозвониться и сделать заявку моментально, трубку надо снять в течение секунды,— объясняет владелец одного из таких заведений.— Иначе клиент уйдет к конкурентам”.

“Как показывает опыт, 93% клиентов компаний обращаются в их call-центры,— говорит Олег Саушкин.— Но только 32% практически используют полученную информацию”.

Горе телефонное

Недавно Genesys заказала консалтинговой компании Ovum/Datamonitor исследование, посвященное рискам, связанным с плохой работой корпоративных call-центров в России и во всем остальном мире. Из полученных результатов следует, что только в России из-за ухода клиентов, неудовлетворенных качеством сервиса (в первую очередь работой контакт-центров), бизнес потерял почти $25 млрд. Из них $17,43 млрд — потери, связанные с переходом клиентов к конкурентам, $7,47 млрд — связанные с тем, что потенциальный клиент так и не приобрел товар или услугу, поскольку не дозвонился в компанию или получил не удовлетворивший его ответ оператора. Кстати, выводы Ovun/Datamonitor совпадают с моими личными впечатлениями — больше всего проблем в этой области у российских интернет-провайдеров. Согласно анализу, плохо обслуживаемые клиенты “недонесли” им больше всего — около $5 млрд. При этом россияне окончательно и бесповоротно рвут отношения с обслуживающими их компаниями в среднем 1,4 раза в год. Это не такой уж плохой показатель — по нему Россия далеко не самый худший рынок с точки зрения “эксплуататоров” call-центров. Лидеры рейтинга Ovum/Datamonitor — горячие мексиканцы, они расстаются с поставщиками товаров и услуг в среднем 2,5 раза в год.

Проблемы call-центров, приводящие клиентов в раздражение разной силы, знакомы всем, кто хоть раз звонил в сотовую компанию или банк. Это долгое ожидание начала обслуживания (в России оно занимает в среднем 12 минут), запутанные меню IVR, необходимость повторять свой вопрос несколько раз разным сотрудникам компании, некомпетентность и неуполномоченность операторов, мешающие им выполнять те или иные просьбы. Также респонденты Ovum/Datamonitor назвали в качестве причин неудовлетворенности “сложность переключения между каналами общения” и “отсутствие ретроспективы на стороне оператора”.

“Сложность переключения” обусловлена тем, что клиенты общаются с современными call-центрами не только по телефону, но и посредством e-mail, вэб-страниц, SMS, мессенджеров и т. п. (через эти каналы при хорошем раскладе проходит до 30% эффективных обращений, то есть таких, когда проблема клиента решается). Однако на практике “нетелефонные” разговоры не всегда заканчиваются “победой” клиента над персоналом и автоматикой call-центра. “Представьте, что вы заказываете через интернет билет на Lufthansa. И вдруг видите, что при переходе по одной из ссылок происходит ошибка,— рассказывает менеджер одной из компаний, занимающихся разработкой call-центров.— Вы пишите по e-mail о проблеме. В ответном письме вас благодарят, объясняют, что не могут забронировать билет на основании электронного письма, и… снова рекомендуют воспользоваться неработающей ссылкой. То есть получается, что система неконтролируема”.

Проблема “ретроспективы” заключается в том, что звонящие в call-центры подписчики услуг и покупатели товаров хотят, чтобы их запомнили с первого раза, чтобы не приходилось каждый раз пересказывать оператору или роботу историю общения с компанией и перечислять возникавшие ранее проблемы. Системами, которые позволяют быстро поднять “историю болезни”, пользуются далеко не во всех call-центрах.

Выход на посредника

Еще три-четыре года назад участники рынка считали, что аутсорсинг — будущее call-центров. На профильных конференциях они не уставали рассказывать, как здорово, что, к примеру, Citigroup или British Airways переносят call-центры в Индию. Индианка, кормящая ребенка грудью и при этом что-то бойко надиктовывающая через гарнитуру клиенту, сидящему в офисе где-то в Англии, стала едва ли не символом развития “звонкового” бизнеса.

В наши дни отношение к внешним call-центрам прохладнее. “Очевидно, что аутсорсинг далеко не всегда оправдывает себя,— говорит Олег Саушкин из Genesys.— Задача аутсорсингового call-центра — пропустить через себя как можно больше звонков. У компании-заказчика иные цели — ей требуется, насколько это возможно, “облизать” клиента, поднять историю взаимоотношений с ним, получить максимальную отдачу от общения. Хороший вариант — гибридные call-центры. В такой системе внешние операторы отвечают только на самые простые вопросы, а решение серьезных проблем берут на себя непосредственно сотрудники компании. Но создать такой тандем возможно не всегда, зачастую программное и аппаратное обеспечение компании-заказчика и аутсорсера практически невозможно совместить”.

“Мы бы не назвали тенденцию перехода на аутсорсинговые call-центры массовой,— отмечает аналитик УК “Финам-менеджмент” Сергей Фильченков.— Действительно, есть пул компаний, которые практически независимо от рыночной ситуации пользовались и продолжают пользоваться услугами аутсорсеров. Тем не менее ряд компаний, преимущественно крупных, заинтересован в развитии собственных call-центров”.

Несмотря на скепсис специалистов, российский рынок аутсорсинговых call-центров демонстрирует уверенный рост — по данным “Финама”, до кризиса — 33-35% в год, и в 2008 году объем рынка достиг $150 млн. Из-за кризиса спрос на услуги аутсорсеров просел, однако рост доходов аутсорсинговых call-центров не прекратился. Как ожидает “Финам”, в этом году они увеличатся на 15-20%, до $170-180 млн. “Кризис в целом положительно повлиял на российский рынок аутсорсинговых call-центров,— считает Сергей Оленин из АСВТ.— С одной стороны, количество традиционных заказов сократилось, но с другой — значительно выросло количество заказов, связанных с невыплатами и уведомлением кредиторов”.

Путь прогресса

Как бы ни были важны для россиян контакты с живыми (желательно милыми и отзывчивыми) операторами call-центра, тенденция автоматизации общения налицо. Помимо телефонных переговоров и IVR компании предлагают клиентам общаться по электронной почте, через интернет (через сайты или в специально организованных чатах), по SMS. Как говорят участники рынка, многообразные каналы коммуникации позволяют компаниям привлекать новых клиентов, четче сегментировать аудиторию call-центров по возрасту. Например, молодежь охотно общается с call-центрами через SMS, а люди в возрасте от 50 лет, как ни странно, предпочитают электронную почту. Правда, довольны “нечеловеческим” общением далеко не все. По данным Ovum/Datamonitor, в случаях с SMS почти 10% клиентов не удовлетворены тем, как компании их обслуживают, около 5% недовольны работой корпоративных сайтов. Причина недовольства кроется в том, что зачастую каналы коммуникации никак не пересекаются друг с другом. То есть вы не можете послать запрос по SMS, а ответ получить, скажем, в ящик e-mail или на открытой специально для вас страничке — в “личном кабинете”.

Несмотря на то что даже отлаженные и привычные для потребителей средства и технологии связи пока не сильно помогают клиентам call-центров, разработчики стремятся наделить коммуникационные системы все большим количеством роботизированного функционала. Одна из “фишек” такого рода — интеграция в call-центры систем навигации и телематики. Такие функции необходимы в первую очередь call-центрам аварийно-спасательных и охранных служб. Оператору “экстренного” call-центра не приходится объяснять спасателям, куда им нужно ехать на вызов, автоматика сама загрузит в их навигаторы адрес вызова и проложит маршрут к месту происшествия.

Другой пример: система позволяет вызвать такси, не объясняя подробно оператору, куда подать машину. Вы набираете специальный сервисный номер, а в ответ получаете SMS примерно такого содержания: “Через 1 минуту 30 секунд машина будет подана к тому месту, где вы стоите”. Автоматизированная система локализует ваше местонахождение по сигналам с базовых станций сотовой связи. А водитель находит вас с помощью GPS-навигатора. Такой сервис, кстати, уже действует в Сингапуре.

Как считают некоторые участники рынка, в будущем услуги, связанные с позиционированием, могут стать одним из драйверов роста рынка call-центров. Правда, так будет, только когда на арену выйдут поставщики сервисов транспортного мониторинга, ориентированные на операторскую модель бизнеса, которым интересны не только крупные предприятия, но и средний и малый бизнес (сейчас компании, использующие мониторинг, как правило, организуют собственные навигационно-диспетчерские центры). “В рамках операторской модели заказчик выбирает нужный набор функций и получает их практически сразу — за ежемесячную абонентскую плату. В базовый сервис может входить, например, мониторинг местоположения машин, выявление отклонений от маршрута, минимальный набор отчетов,— объясняет исполнительный директор компании “Русские навигационные технологии” Иван Нечаев.— Кроме того, оператор мониторинга может предлагать множество дополнительных пакетов — визуализацию маршрутов на цифровых картах, управленческий учет и проч. Огромные перспективы имеют и информационные сервисы, в которых контент зависит от местоположения”.

По словам Ивана Нечаева, в операторской схеме контакт-центр, интегрированный с CRM (система управления отношениями с клиентами),— обязательный элемент: “Ведь оператор мониторинга постоянно работает с тысячами или даже десятками тысяч корпоративных клиентов, предлагает разные тарифные планы, внедряет программы лояльности. И информационные сервисы удобно “программировать” через контакт-центр”.

Источник: журнал “Коммерсантъ Деньги”

Статьи по теме:
По ком звонит call-центр.
Кредитор звонит дважды.
МЕНЕДЖМЕНТ&КАРЬЕРА: Как эффективно организовать телефонные контакты с потребителями.
Короткие гудки
Позвони мне, позвони

Больше чем дауншифтинг

Больше чем дауншифтинг

Как кризис заставил топ-менеджеров пересмотреть «достиженческую» мотивацию.

Один мой коллега в конце 2009 года продал машину, сдал квартиру и улетел в Непал. Он задумал трехлетнее кругосветное путешествие. Программа в каждой стране такая — снять жилье, попробовать работать, ездить, смотреть, как живут люди, а затем перемещаться дальше. На первый год намечен маршрут: Непал—Индия—Бутан—Таиланд—Китай—Япония. Коллеге 28 лет, он талантлив, агрессивен. Очень быстро делал карьеру и до того, как стал дауншифтером, казался безусловным яппи — мальчиком, который раньше других окажется на верхушке социальной лестницы, станет миллионером и будет нами управлять.

Другой пример — вроде бы не связанный с первым. Я разговаривал недавно с одним топ-менеджером (назовем его Николай). Несколько лет он занимался ушу. Делал это вдумчиво, неспешно. В прошлом году Николай сказал: «Я уже знаю и умею достаточно, чтобы познакомиться с китайскими «дедушками». Он собрался ехать в Китай к этим «дедушкам» — мастерам ушу. Встретившись, мы за пять минут обсудили, как восстанавливаются наши бизнесы после кризиса, а потом целый час говорили о цигун, ушу, тайцзи-цюань и даосизме.

Как вам кажется, какая тема занимает Николая больше всего в жизни? Правильно. Но при этом он по-прежнему блестяще руководит своим направлением внутри компании.

И наконец, третий пример. 10 лет назад я проводил «асессмент» (личную оценку) успешному бизнесмену по имени Александр. «Ваша проблема заключается в том, что вы так много достигли за свои 35 лет, что теперь уже ничто вас по-настоящему не «драйвит», — сказал я ему. — По своей натуре вы человек, которому нужна трудная цель, с миссией совершать подвиги. Главная рекомендация для вас — найти проект второй половины жизни».

Пять лет спустя Александр сказал мне: «Вы знаете, Марк, я так до сих пор и не нашел проект второй половины жизни». Он говорил это с иронией, шутливо и в то же время страстно. Два года назад компания Александра вышла на IPO, капитализация превысила $1 млрд. Он сказал: «Когда я задумал IPO, увидел, как привлеку инвестиции, мне показалось — я знаю, что буду делать следующие 10 лет жизни. Теперь мне опять не слишком интересно».

Следующий раз я встретился с ним в ноябре 2009 года. Как бы между делом, отдавая дань сложившейся традиции, он сказал, что по-прежнему безуспешно пытается выполнить мою рекомендацию. А потом рассказал, что научился танцевать кубинскую сальсу, открыл свой клуб, воспроизвел атмосферу Гаваны, выписал кубинских учителей…

Мне показалось, что ему больше не нужна великая цель — он танцует сальсу.

Являются ли эти примеры трендом или перед нами случайный набор фактов из жизни дауншифтеров? Если тренд, то представляет ли он собой кратковременное помутнение «достиженческого» сознания или это начало тектонических изменений?

Есть такая гипотеза: культура достижений, ориентация на карьеру и деньги начали сменяться новой культурой, которая связана с большей углубленностью в себя, поиском смыслов, большей ориентацией на внутренние процессы по сравнению с внешними достижениями. Российские корни этого тренда легко понять. 1990-е годы были временем смуты и неустанного любопытства в отношени к Западу. В «нулевые» в бизнесе установились четкие капиталистические правила игры. Если захочешь — будешь успешным. За пять лет можно стать топ-менеджером небольшой компании. Еще за два года — построить себе квартиру. Еще через несколько лет положить на счет миллион долларов и управлять десятками тысяч людей. Перед нами открылись врата успеха. Немного способностей, окаянства, мотивации, достижений, и ты как ракета взлетаешь вверх.

Финансовый кризис прервал этот полет. Но бизнес жив, хотя скорости уже не те. Компания имела миллиард оборота? Скорее всего, через пару лет мы вернемся к этому показателю. Корпорация делала инновационные проекты в области внутренних коммуникаций? Весьма вероятно, что через несколько лет на них опять дадут бюджет. Скучно.

Сегодня я часто слышу сетования, что кризис оказался слишком легким («мало очистился рынок»). Забюрокраченные корпорации живы. Неэффективность, как и раньше, процветает. Компании понемногу возвращают атрибуты благополучной жизни — соцпакеты, индексацию зарплат, бонус-трипы. Корпоративный ландшафт не изменился, революционного реинжиниринга бизнес-процессов не случилось.

Зато изменилась мотивация. Опьянение ростом ушло, и мы задумались о своей жизни.

Впрочем, изложенные соображения — лишь гипотеза. Антикорпоративные движения, выступавшие противовесом достиженческому мейнстриму, существовали всегда. В XIX веке Гоген уволился из банка и поехал на Таити рисовать. Может быть, и мы отойдем от спячки, встряхнемся и опять побежим навстречу карьере, деньгам и успеху?

Эти вопросы имеют не только общефилософское, но и прикладное, практическое значение. Как мотивировать персонал в компании? Опираясь на идею достижений, карьеру, деньги? Или на социальный смысл работы, пользу людям, возможность самосовершенствования? Правильно ли делает один из российских олигархов, обучая за свои деньги менеджеров древним индийским и китайским медитативным практикам?

Ответ на эти вопросы может изменить нашу модель компетенций, мотивационную схему, программу обучения. Давайте обсуждать.


Источник: www.forbesrussia.ru

Статьи по теме:
Полезные кризисы.
В чем фокус.
Перед стартом.
Пять ступеней к опциону
Маленькие хитрости большой карьеры